互聯(lián)網(wǎng)020企業(yè)紛紛落馬，諸多失敗案例引發(fā)對(duì)社區(qū)020未來的市場(chǎng)質(zhì)疑。到底房企未來突圍的新路方向何在？在具體轉(zhuǎn)型落地的過程中難點(diǎn)在哪？

       互聯(lián)網(wǎng)020企業(yè)紛紛落馬，諸多失敗案例引發(fā)對(duì)社區(qū)020未來的市場(chǎng)質(zhì)疑。到底房企未來突圍的新路方向何在？在具體轉(zhuǎn)型落地的過程中難點(diǎn)在哪？

       接下來，我們就社區(qū)O2O成功原因、失敗教訓(xùn)以及中小房企社區(qū)O2O的突圍方向做個(gè)扼要介紹，若需索取或購買報(bào)告全文，請(qǐng)聯(lián)系明源各區(qū)域公司。

      一、 成功的社區(qū)O2O具備4大特征

       對(duì)于房企而言，成功的社區(qū)O2O一般具備以下幾個(gè)共同特征：

       1、堅(jiān)持以物業(yè)管理作為一切服務(wù)的基礎(chǔ)或流量入口

       從諸多成功的案例我們發(fā)現(xiàn)，任何線上的業(yè)務(wù)開展其實(shí)都離不開線下的地面推廣、資源整合以及運(yùn)營(yíng)服務(wù)，尤其是面向社區(qū)020市場(chǎng)，更是離不開社區(qū)這個(gè)主要的線下戰(zhàn)場(chǎng)，而物管企業(yè)又占據(jù)了主場(chǎng)之利。因此眾多企業(yè)若想搶灘登陸社區(qū)020市場(chǎng)，物業(yè)管理則成為當(dāng)下最為看重的一塊敲門磚。

       以某標(biāo)桿企業(yè)為例，雖然當(dāng)下熱議的是其增值服務(wù)收入及未來的市場(chǎng)預(yù)期；但實(shí)際上其能走到這一步，其前提和基礎(chǔ)，還是離不開物業(yè)管理。通過扎實(shí)做好物業(yè)服務(wù)，在此基礎(chǔ)上形成與業(yè)主的高信任度和粘度，慢慢的實(shí)現(xiàn)從“對(duì)物的管理”轉(zhuǎn)為“對(duì)人的服務(wù)”；從而撬動(dòng)增值服務(wù)尤其是社區(qū)理財(cái)業(yè)務(wù)的開展。

       2、增值服務(wù)從親力親為到整合資源

       原本這些成功的企業(yè)都有過自己親自來做這一塊業(yè)務(wù)的想法的，但是，考慮到以下三大因素，各個(gè)企業(yè)逐步調(diào)整了自己的發(fā)力方向：

       首先，螳臂當(dāng)車，難敵單一細(xì)分領(lǐng)域的線下及線上的龍頭企業(yè)。比如之前某知名房企，提出將生鮮超市作為切入點(diǎn)，作為預(yù)防互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的一道屏障，因?yàn)樯r對(duì)物流、對(duì)保鮮的要求高，所以在線的電商很難替代。但京東+永輝的聯(lián)合戰(zhàn)略對(duì)此帶來巨大沖擊。

       其次，獨(dú)木難支，不利于整合細(xì)分領(lǐng)域的優(yōu)質(zhì)資源來為業(yè)主提供更綜合的服務(wù)。由于自身直接切入容易與外部資源形成競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，對(duì)于整合資源會(huì)有一定的制約。

       再次，入不敷出，綜合投入過于龐大，投資回報(bào)低。無論是平臺(tái)投入、線下投入還是日常運(yùn)營(yíng)投入，對(duì)資金要求都相當(dāng)高，而且需要一段相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間的啟動(dòng)周期，短期內(nèi)難以見到效果，投資回報(bào)周期過長(zhǎng)。

       3、利用更豐富的線上平臺(tái)，科技手段，提供更綜合的服務(wù)

       像某標(biāo)桿企業(yè)投入巨資搭建了服務(wù)平臺(tái)，平臺(tái)包括了業(yè)主手機(jī)端APP“住這兒”和工作人員手機(jī)端APP“助這兒”、EBA遠(yuǎn)程設(shè)備監(jiān)控系統(tǒng)，以及將所有社區(qū)設(shè)施設(shè)備進(jìn)行線上管控的“戰(zhàn)圖”系統(tǒng)等。通過這樣的平臺(tái)投入，一方面降低物業(yè)成本，提升物業(yè)服務(wù)效率，另一方面，“住這兒”尤為注重了建設(shè)“鄰里關(guān)系”方面的功能。在該APP上，不僅提供了“活動(dòng)召集令”、“論壇發(fā)帖”、“熱點(diǎn)議事廳”、“社區(qū)分享”及附加的評(píng)論功能，還推出“跳蚤市場(chǎng)”增強(qiáng)鄰里之間的互動(dòng)。如此，建立業(yè)主圈，形成集群效應(yīng)，有助于挖掘業(yè)主需求，為后期拓展社區(qū)O2O服務(wù)打下基礎(chǔ)，進(jìn)而提升APP的用戶活躍度和使用粘性。

       4、服務(wù)內(nèi)容循序漸進(jìn)，遵循“物業(yè)服務(wù)→物業(yè)相關(guān)的增值服務(wù)→全方位的綜合服務(wù)”的演進(jìn)邏輯

       我們縱向剖析標(biāo)桿企業(yè)增值服務(wù)內(nèi)容，我們發(fā)現(xiàn)標(biāo)桿企業(yè)并非采取盲目鋪攤子的方式，而是循序漸進(jìn)，遵循“物業(yè)服務(wù)—物業(yè)相關(guān)的增值服務(wù)—全方位的綜合服務(wù)”的演進(jìn)邏輯。

       第一步：將物業(yè)服務(wù)作為社區(qū)O2O大平臺(tái)的入口，全面優(yōu)化基于線上＋線下的新型服務(wù)體系；

       第二步：在基礎(chǔ)物業(yè)管理水平達(dá)到要求之后，再適時(shí)推出圍繞物業(yè)相關(guān)的增值服務(wù)，比如某標(biāo)桿企業(yè)目前非常強(qiáng)調(diào)“維修”、“租房”、“理財(cái)”。這個(gè)過渡非常自然，不至于給業(yè)主以“不務(wù)正業(yè)”的品牌形象，又很務(wù)實(shí)地拓展了頻次高、痛點(diǎn)多的幾個(gè)核心領(lǐng)域；

       第三步：有了前面兩步的基礎(chǔ)，基本上社區(qū)整體已經(jīng)從“一片沙漠”逐漸變?yōu)?ldquo;一片綠洲”，小區(qū)業(yè)主的消費(fèi)習(xí)慣已然培養(yǎng)成型，社區(qū)服務(wù)的資源通過多輪的優(yōu)勝劣汰也已相對(duì)穩(wěn)定，平臺(tái)的流量、黏度、頻次都已初具規(guī)模，這時(shí)再全面推出“物業(yè)＋衣食住行”為一體的綜合立體服務(wù)。

       只有按照這個(gè)步驟，社區(qū)O2O的推動(dòng)才有其線下的根基，才能夠結(jié)合業(yè)主的心態(tài)想法進(jìn)行循序漸進(jìn)的推廣，逐步以點(diǎn)帶面來實(shí)現(xiàn)我們的社區(qū)O2O長(zhǎng)遠(yuǎn)布局。

       二、社區(qū)O2O的兩種失敗類型

       通過對(duì)眾多失敗案例的分析總結(jié)，社區(qū)O2O主要有如下2種失敗類型：

       1、急功近利型：大力投入增值業(yè)務(wù)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)火拼，急于“搶蛋糕”

       對(duì)于該類公司來說，當(dāng)看到行業(yè)同行享受社區(qū)O2O利益的時(shí)候，急切希望立刻轉(zhuǎn)型，通過大力投入增值服務(wù)來實(shí)現(xiàn)新的盈利增長(zhǎng)，但過程中也存在一些誤區(qū)：

       （1）不顧自身實(shí)際條件大干快上，不善于整合資源。首先，資金投入有限；其次，切入成本較高，沒有規(guī)模效益，無法實(shí)現(xiàn)海量微利，固定成本較高；再次，專業(yè)性不夠，房企做社區(qū)O2O主要還是自己的客服團(tuán)隊(duì)、經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)和信息化團(tuán)隊(duì)，缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因，專業(yè)性不夠。

       （2）沒有打牢平臺(tái)基礎(chǔ)，難以吸引外部資源長(zhǎng)期穩(wěn)定合作。有的企業(yè)希望通過整合外部資源來切入，但由于沒有打牢平臺(tái)基礎(chǔ)，沒有形成用戶粘度和流量規(guī)模，也難以吸引外部資源長(zhǎng)期合作。首先，沒有大規(guī)模的住戶人數(shù)難以形成基本的線下住戶流量基礎(chǔ)；其次，沒有活躍度，難以整合外部垂直服務(wù)商。傳統(tǒng)物業(yè)沒有移動(dòng)互聯(lián)經(jīng)驗(yàn)，僅靠交水電費(fèi)、報(bào)修等物業(yè)服務(wù)低頻次消費(fèi)沒有辦法保障用戶粘性。

       （3）沒有良好的合作模式，不能優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，無法形成社區(qū)O2O生態(tài)鏈。首先，平臺(tái)自身切入點(diǎn)要清晰，不能與外部合作資源形成競(jìng)爭(zhēng)。其次，要與外部資源形成有效的合作模式，比如優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)模式或者孵化垂直應(yīng)用模式，構(gòu)建社區(qū)服務(wù)生態(tài)圈。最后，平臺(tái)初期要以擴(kuò)大流量與擴(kuò)展商家資源作為主要目標(biāo)，要有長(zhǎng)期投入打算，防止竭澤而漁，避免短期盈利的沖動(dòng)。

       2、本末倒置型：在物業(yè)基礎(chǔ)服務(wù)不牢的情況下，急于“甩包袱”

       該類企業(yè)傳統(tǒng)物業(yè)業(yè)務(wù)入不敷出，急于扭虧為盈，存在以下三大誤區(qū)：

       （1）對(duì)增值服務(wù)業(yè)務(wù)抱有美好幻想，對(duì)難度估計(jì)不足，期望短期賺錢。首先，目前社區(qū)O2O行業(yè)處于荒漠階段，增值服務(wù)盈利模式尚不成熟。其次，用戶消費(fèi)習(xí)慣正在養(yǎng)成，短期指望賺錢不太現(xiàn)實(shí)。最后，線上運(yùn)營(yíng)難度高，如何讓商家和用戶對(duì)平臺(tái)形成粘性，需投入大量資源、人力物力去做，非一朝一夕之功。

       （2）不重視基礎(chǔ)物業(yè)服務(wù)，沒有滿足業(yè)主對(duì)物業(yè)的基本管理要求，造成業(yè)務(wù)對(duì)物業(yè)的滿意度和信任感急劇下降。首先，良好的物業(yè)服務(wù)是守住物業(yè)服務(wù)資格和社區(qū)入口的基本要求。其次，沒有夯實(shí)物業(yè)服務(wù)基礎(chǔ)，就難以形成與業(yè)主的服務(wù)粘度與信任感，后續(xù)增值服務(wù)的衍生就無從談起。

       （3）自身資源能力不具備獲取增值服務(wù)收入的條件。首先，要有一定的用戶基數(shù)，獲取流量，有一定的規(guī)模是暢想增值服務(wù)的前提。其次，要有一定的用戶粘性。

       綜上所述，上述失敗類型，歸根結(jié)底是建設(shè)心態(tài)、成本投入、服務(wù)體系和人才稀缺四大問題，需要引起房企重視。

       三、中小型房企社區(qū)O2O的突圍方向

       上述三大方向，綜合難度、風(fēng)險(xiǎn)、成本及收益，對(duì)于中小房企而言，我們傾向于認(rèn)為方向三更加吻合中小房企的特點(diǎn)和訴求，接下來我們就這三大方向進(jìn)行簡(jiǎn)要說明：

       方向一：自建平臺(tái)，大力發(fā)展社區(qū)O2O，實(shí)現(xiàn)盈利最大化

       借鑒標(biāo)桿企業(yè)模式，從無到有逐步打造獨(dú)立的社區(qū)O2O服務(wù)平臺(tái)，整合資源，推動(dòng)增值服務(wù)，實(shí)現(xiàn)盈利最大化。對(duì)于這類房企來說，如果自建平臺(tái)，大力發(fā)展社區(qū)O2O，則需要重點(diǎn)把握如下問題：

       （1）在意識(shí)上，需要充足的耐心和顛覆自我的勇氣。盡管自建平臺(tái)在整合資源上擁有非常好的自主性、有利于社區(qū)資源的合理、充分開發(fā)以及深度運(yùn)營(yíng)，但是要實(shí)現(xiàn)盈利，一方面，需要較長(zhǎng)時(shí)間的市場(chǎng)培育，這部分投入在短期內(nèi)并不容易見效，另一方面，不具備技術(shù)、社區(qū)運(yùn)營(yíng)方面的團(tuán)隊(duì)，需要重新組建。所以自建平臺(tái)不僅需要長(zhǎng)期的資源投入，更需要顛覆自我的勇氣。

       （2）在范圍上，找準(zhǔn)增值服務(wù)細(xì)分領(lǐng)域，以整合資源方式切入，避免與互聯(lián)網(wǎng)垂直細(xì)分O2O平臺(tái)正面競(jìng)爭(zhēng)。地產(chǎn)企業(yè)有場(chǎng)地與人員優(yōu)勢(shì)、圍墻門禁優(yōu)勢(shì)、業(yè)主信任優(yōu)勢(shì)，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)則有資金優(yōu)勢(shì)、低成本優(yōu)勢(shì)和單點(diǎn)極致優(yōu)勢(shì)。由于在O2O增值服務(wù)領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)的一些核心環(huán)節(jié)，地產(chǎn)企業(yè)存在一定劣勢(shì)，所以勝算不大。對(duì)于房企而言，目前要切入社區(qū)O2O增值服務(wù)領(lǐng)域，一方面是否能整合優(yōu)質(zhì)資源，另一方面能否從社區(qū)業(yè)主中挖掘共性的、高價(jià)值的需求，并在服務(wù)載體上緊跟時(shí)代創(chuàng)新，形成自己的增值服務(wù)的特色，是決定這個(gè)模式能否成功的關(guān)鍵。

       （3）在資金上，審慎評(píng)估，保證投入。對(duì)于中小房企而言，自建平臺(tái)面臨較高的成本代價(jià)，需要審慎評(píng)估：首先，線下平臺(tái)投入。像樂生活線下平臺(tái)投入將近6000萬，彩生活線下平臺(tái)投入3000多萬，并需要經(jīng)歷較長(zhǎng)時(shí)間的建設(shè)周期。其次，線下人力物力投入。一方面，需要大量的地推工作，培養(yǎng)業(yè)主消費(fèi)習(xí)慣。另一方面整合周邊商戶資源，并通過線下經(jīng)營(yíng)和優(yōu)惠活動(dòng)推動(dòng)用戶在線上平臺(tái)進(jìn)行消費(fèi)。再次，長(zhǎng)期的運(yùn)營(yíng)投入。比如做好客戶與商家資源的對(duì)接，做好商戶產(chǎn)品在線運(yùn)營(yíng)，平臺(tái)的后臺(tái)運(yùn)維等等，也需要資金的持續(xù)投入。

       （4）在競(jìng)爭(zhēng)上，有效處理后發(fā)劣勢(shì)。中小企業(yè)在進(jìn)入社區(qū)O2O領(lǐng)域時(shí)，必將面對(duì)行業(yè)先行者的競(jìng)爭(zhēng)，而行業(yè)先行者通過近十年來的積累，無論在物管規(guī)模、技術(shù)平臺(tái)建設(shè)、人才儲(chǔ)備、品牌影響力及資本實(shí)力，都遠(yuǎn)勝中小房企。中小房企想要突圍，就必須做好針對(duì)行業(yè)先行者的競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)對(duì)方案。

       方向二：借助外力，與行業(yè)先進(jìn)平臺(tái)綁定

       對(duì)于部分中小房企而言，第二種方式就是與行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)合作，采取“抱大腿”方式。這種方式的優(yōu)點(diǎn)在于可以使用行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)的先進(jìn)技術(shù)平臺(tái)，能充分利用對(duì)方在云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)上的創(chuàng)新研究成果，并按照其標(biāo)誰化管理模式進(jìn)行業(yè)務(wù)運(yùn)作；在單一項(xiàng)目層面能幫助中小房企有效地降低運(yùn)營(yíng)成本。同時(shí)由于合作的領(lǐng)軍企業(yè)本身就是規(guī)?；\(yùn)營(yíng)，再加上先進(jìn)科技的輔助，能有效調(diào)配人力資源，實(shí)現(xiàn)集約化管理，進(jìn)一步降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本。但與行業(yè)龍頭企業(yè)合作，在合作模式上需重點(diǎn)考慮如下問題：

       （1）物業(yè)改造是否有效。僅僅依靠平臺(tái)合作模式，實(shí)際上很難對(duì)物企業(yè)傳統(tǒng)的組織模式、既有的團(tuán)隊(duì)基因等多維度形成本質(zhì)上的改變。

       選擇代管還是管理輸出。目前行業(yè)龍頭企業(yè)物業(yè)管理輸出主要是以技術(shù)平臺(tái)輸出、服務(wù)體系輸出的方式，而實(shí)際上還是原有的物管團(tuán)隊(duì)，在能力素質(zhì)上短期內(nèi)還是很難改變，可能給客戶在服務(wù)體驗(yàn)上造成落差感。

       （3）收益如何合理分配。目前合作模式主要是原物業(yè)管理方獲得物業(yè)管理收益，而平臺(tái)提供方獲得平臺(tái)收入。按照這種方式，原有物業(yè)管理房由于物業(yè)費(fèi)難漲，收益很難有較大改觀，員工收入也很難提升合作前景不大。如果涉及到平臺(tái)收入分成，則可能會(huì)出現(xiàn)類似搜房網(wǎng)與中介的利益沖突的問題。

       方向三：回歸本質(zhì)，立足于服務(wù)地產(chǎn)主業(yè)

       在各種互聯(lián)網(wǎng)思維的沖擊之下，大家紛紛甩下以前的經(jīng)營(yíng)包袱，對(duì)物業(yè)管理提出了各種長(zhǎng)短期的盈利目標(biāo)，而慢慢有意無意忘記了之前物業(yè)管理的各種焦頭爛額的問題。所以，一部分地產(chǎn)企業(yè)的決策層開始覺醒，一切的根基都來自于物業(yè)服務(wù)的高品質(zhì)，沒有這一點(diǎn)，沒有任何其它的可能。

       因此，對(duì)于中小房企而言，強(qiáng)調(diào)物業(yè)服務(wù)品質(zhì)，回歸“成本中心”定位，忘卻“利潤(rùn)中心”，不追求社區(qū)O2O服務(wù)的盈利最大化，而是強(qiáng)調(diào)與地產(chǎn)主業(yè)的協(xié)同，通過良好的社區(qū)O2O服務(wù)提升客戶滿意度和忠誠度，最終提升重復(fù)購買率和推薦購買率，支撐地產(chǎn)主業(yè)發(fā)展。

       明源云社區(qū)解決方案通過建立客戶、產(chǎn)品的全生命周期的020透明連接，讓房企真正回歸到用戶、回歸到產(chǎn)品本質(zhì)，同時(shí)建立有溫度連接的會(huì)員大數(shù)據(jù)，將老業(yè)主變成比黃金還要寶貴的資產(chǎn)。房企擁有了比黃金還要寶貴的會(huì)員資源，就可以基于會(huì)員資源，提供教育、健康、養(yǎng)老、旅游等需求情感型、體驗(yàn)型服務(wù)，也可以整合第三方資源為會(huì)員提供更多的增值服務(wù)，向泛地產(chǎn)轉(zhuǎn)型。第一層可以從業(yè)主出發(fā)，提供小區(qū)服務(wù)；第二層可以提供小區(qū)外幾公里內(nèi)的社區(qū)服務(wù)，如家政、教育、醫(yī)療、理發(fā)等服務(wù)；第三層可以圍繞會(huì)員中心，提供電影、購物、餐飲、物流、創(chuàng)意園的城市配套服務(wù)等等，最終實(shí)現(xiàn)“硬+軟+全”的社區(qū)O2O體系：

       （1）好房子：高質(zhì)量的房子、智能的社區(qū)硬件：產(chǎn)品質(zhì)量無疑是決定業(yè)主口碑的重要一環(huán)。首先確保房子的質(zhì)量是好的，其次是指用高科技手段，對(duì)社區(qū)的硬件設(shè)備進(jìn)行武裝和刷新，實(shí)現(xiàn)一系列設(shè)備的自動(dòng)化，為社區(qū)業(yè)主在生活方面提供便利。以房屋質(zhì)量為例，云服務(wù)平臺(tái)主要解決驗(yàn)房工程師、業(yè)主和房企三大角色的問題：

       a) 驗(yàn)房工程師：解放生產(chǎn)力,聚焦質(zhì)量提升。

       云服務(wù)平臺(tái)核心的目的，首先是幫助我們解放一線生產(chǎn)力的提升，將很多低價(jià)值的體力勞動(dòng)交給系統(tǒng)完成，讓系統(tǒng)工程師更加聚焦問題的處理，比如移動(dòng)驗(yàn)房，它顛覆了以前傳統(tǒng)的紙質(zhì)的記錄，比如在問題的描述中，可以通過備注快速地圈定到問題，還有它的上下雙層的驗(yàn)證機(jī)制的體驗(yàn)，另外可以把它打印成紙質(zhì)版的驗(yàn)收單，方便提升客戶的體驗(yàn)等等。

       除此之外，還可以把供應(yīng)商、開發(fā)商和用戶做很好的直連，真正的解放了工程師。比如通過第三方的移動(dòng)應(yīng)用去把相關(guān)的問題分配給相應(yīng)的供應(yīng)商，供應(yīng)商通過應(yīng)用端接收到問題之后，先預(yù)約上門，再進(jìn)行整改，整改狀態(tài)可以在平臺(tái)進(jìn)行更新，在移動(dòng)驗(yàn)房的后臺(tái)也可以實(shí)時(shí)刷新。

       b) 業(yè)主：讓業(yè)主舒心回家

       以前收樓，問題清單都是人工手寫來記錄，由于時(shí)間緊，業(yè)主被要求在手寫的《收樓意見書》上簽字確認(rèn)?，F(xiàn)在，通過移動(dòng)APP將手寫《收樓意見書》改為電子版。中間不用再重新錄入，直接到管理處把手機(jī)里的問題清單導(dǎo)出來打印。清單上所有問題都記錄地清清楚楚，業(yè)主可以確認(rèn)后再簽字。僅僅通過在驗(yàn)房環(huán)節(jié)的互聯(lián)網(wǎng)改造，讓業(yè)主在收樓時(shí)從不信任到信任，從不敢輕易簽字到很開心放心來簽字并傳播，這個(gè)體驗(yàn)所帶來的價(jià)值絕對(duì)是無限的。 “金地某項(xiàng)目5月份我們做過一期交樓，用傳統(tǒng)方式驗(yàn)一套房，最快也要50分鐘。用APP后，最快20分鐘就能驗(yàn)完一套房。”

       c) 企業(yè)：提升效率，提升一次交房通過率

       對(duì)企業(yè)來說，驗(yàn)房環(huán)節(jié)關(guān)注的是一次驗(yàn)房的通過率和驗(yàn)房的業(yè)主滿意度。傳統(tǒng)我們很多企業(yè)在驗(yàn)房過程中都有標(biāo)準(zhǔn)，但實(shí)際執(zhí)行會(huì)大打折扣，現(xiàn)在通過移動(dòng)驗(yàn)房這個(gè)環(huán)節(jié)，通過平臺(tái)強(qiáng)制形成標(biāo)準(zhǔn)化動(dòng)作，讓標(biāo)準(zhǔn)真正落地。

       所以，房企可以通過這幾種方式來實(shí)現(xiàn)房屋質(zhì)量感觀層面的直接提升，讓業(yè)主真正感受到我們房屋的高質(zhì)量。

       （2）好服務(wù)：智能的社區(qū)服務(wù)體系

       借助科技手段和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)工具，改善物業(yè)服務(wù)流程，在線上為也住提供更為便利的物業(yè)日?；A(chǔ)服務(wù)。傳統(tǒng)的物業(yè)基礎(chǔ)服務(wù)，包括投訴，繳費(fèi)，報(bào)事保修全部借助互聯(lián)網(wǎng)手段轉(zhuǎn)移到線上進(jìn)行服務(wù)，提升客戶體驗(yàn)。

       （3）好社區(qū)：全面的社區(qū)周邊服務(wù)

       最后，基礎(chǔ)的物業(yè)服務(wù)由于物業(yè)本身不斷的老舊，總會(huì)迎來不盡如人意的一天。要提升業(yè)主的服務(wù)體驗(yàn)，還需要進(jìn)一步關(guān)注業(yè)主在整個(gè)社區(qū)周邊的生活行為，提供全面的社區(qū)周邊服務(wù)，才能更好的保證業(yè)主的體驗(yàn)，讓其對(duì)生活滿意。

       在這一塊，行業(yè)標(biāo)桿選取了社區(qū)BUS、快遞代收、家政服務(wù)等領(lǐng)域來發(fā)力，提升客戶體驗(yàn)，但是核心目標(biāo)并非盈利，而是通過提升客戶體驗(yàn)和忠誠度后，最終實(shí)現(xiàn)客戶的重復(fù)購買和推薦購買。

       當(dāng)下，房企亟需將“房地產(chǎn)+互聯(lián)網(wǎng)+服務(wù)”的理想落地到現(xiàn)實(shí)，我們可以清晰看到，回歸服務(wù)本質(zhì)，立足于服務(wù)地產(chǎn)主業(yè)，讓房企在轉(zhuǎn)型路上進(jìn)可攻，退可守。進(jìn)，可以利用現(xiàn)有資源轉(zhuǎn)型或聯(lián)合第三方切入新的產(chǎn)業(yè)，往“泛地產(chǎn)”跨界發(fā)展；退，可以利用客戶大數(shù)據(jù)、云服務(wù)實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營(yíng)銷和滿意度營(yíng)銷，利用高效協(xié)同整合上下游資源提升競(jìng)爭(zhēng)力，并借助利潤(rùn)管控降低風(fēng)險(xiǎn)，以“新地產(chǎn)”面貌迎接房企的第二個(gè)春天，真正擺脫進(jìn)退兩難的尷尬窘境。